La collaboration avec des acteurs d’un même secteur d’activité, mais aussi avec des acteurs interdisciplinaires, est un facteur clé de réussite dans un monde technologique qui évolue rapidement, et ce afin de garder une longueur d’avance sur la concurrence. Les réseaux de collaboration en pharma ont pris une importance particulière au cours de la dernière décennie en raison de l’apparition de nouvelles solutions numériques. Ces réseaux de collaboration doivent être à la fois rapidement adaptables et extensibles à travers les industries, afin d’étendre le processus de création de valeur. Comment l’industrie pharma peut-elle tirer profit des réseaux de collaboration ? Dans cet article, nous mettons en lumière deux exemples de modèles d’entreprise issus des sciences de la vie, et un exemple issu d’un secteur hautement technologique.
La création de réseaux de collaboration devrait être une activité essentielle pour chacune des entreprises pharmaceutiques. Grâce à la connectivité au sein d’un réseau, des objectifs compatibles, voire communs, peuvent être atteints à moindre coût par rapport à des actions individuelles. La recherche et le transfert de connaissances sont ainsi facilités.
L’approche collaborative implique de créer des business models collaboratifs dès le début. Au sein des réseaux collaboratifs, les modèles d’entreprise des différentes organisations doivent être conçus afin de pouvoir s’inclure les uns les autres et être faciles à étendre. Ce réseau de collaboration en pharmaceutique doit permettre le partage des activités liées à la R&D, à la fabrication, à la logistique et au marketing. Il s’agit de créer un système où les données, les matières premières et les nouveaux produits peuvent être transférés plus rapidement et plus efficacement entre les organisations.
La force d’innovation des organisations spécialisées ainsi que des start-ups doit être prise en compte et incluse dans les différentes étapes, de la recherche et du développement au marketing et à la vente. S’engager avec des organisations plus spécialisées au sein du réseau ouvre la possibilité d’accéder aux ressources de nombreux acteurs différents dans l’industrie pharmaceutique et au-delà.
Dans le domaine de la recherche et du développement, l’approche collaborative permet d’associer la proposition de valeur fondamentale de l’entreprise pharmaceutique – à savoir le médicament – à des solutions technologiques de prévention, de diagnostic et de traitement. La collaboration avec des entreprises de biotechnologie, de technologies médicales et avec des fournisseurs de soins de santé sert de réseau de création de valeur, qui se concentre alors sur les besoins du patient.
Dans les domaines du marketing et de la vente, la possibilité de bénéficier de programmes partagés virtuels [1], de contractants partagés virtuels ou même de clients partagés réduit les coûts et améliore la productivité de niche et l’implication d’acteurs très divers. En outre, la coopération et le soutien interdisciplinaires entre acteurs spécialisés sont de plus en plus nécessaires. Les grands acteurs pharmaceutiques sont généralement très spécialisés dans leurs compétences clés. Cependant, pour couvrir la grande variété d’activités interdisciplinaires et digitales tout au long de la chaîne de valeur, la spécialisation des start-ups et leur capacité à prendre des risques plus élevés et à apprendre plus rapidement de leurs erreurs sont de fantastiques leviers à utiliser pour les entreprises pharmaceutiques.
De plus, il existe même des possibilités de collaboration avec des secteurs autres que la pharma et les sciences de la vie. Les start-ups utilisent les technologies les plus récentes sur des marchés déjà bien établis pour donner naissance à des modèles commerciaux spécialisés. La tendance des investissements en capital-risque dans le secteur de l’intelligence artificielle en santé est plus élevée que dans tout autre secteur présent dans la Silicon Valley.
Les exemples suivants sont l’illustration d’une première approche de la manière dont les réseaux de collaboration – et leurs modèles commerciaux correspondants – peuvent profiter à l’industrie pharmaceutique.
Filiale de Roche, RoX Health a été fondée en mars 2020 pour aider les applications de santé numérique internes à l’entreprise à entrer sur le marché des soins classiques. En complément, l’entreprise soutient à la fois les porteurs de projet externes et les start-ups dans le secteur de la santé numérique à établir leurs modèles d’affaires, certifier leurs applications et, enfin, entrer sur le marché de la santé classique. Avec une expertise dans les domaines de l’évaluation, du remboursement et de la commercialisation, l’équipe de Rox Health se concentre sur les solutions thérapeutiques et préventives.
RoX Health réalise des projets autogénérés par l’entreprise elle-même ainsi que des projets venus de l’extérieur. Cela signifie que, d’une part l’équipe travaille sur des sujets d’actualité pour Roche et sur des idées et des technologies déjà existantes afin de générer des connaissances qui profiteront en interne ; d’autre part, l’expertise et les conseils de Rox Health sont mis à la disposition de jeunes entreprises non commerciales. Ces collaborations peuvent avoir lieu aux stades de l’élaboration du concept, du premier prototype, du business model jusqu’au déploiement de la solution, en passant par tout ce qui se trouve entre tout cela. Dans les deux cas, qu’il s’agisse de projets internes ou externes, l’objectif final est l’inscription de l’application sur la liste allemande DiGA des applications de santé numérique et la mise sur le marché des soins classiques. Concernant le soutien aux start-ups non constituées en société, outre le capital du Roche Venture Fund, l’entreprise pharmaceutique propose également de devenir actionnaire de jeunes entreprises prometteuses.
Le modèle « constructeur d’entreprise » permet le transfert d’apprentissage non seulement entre les employés du constructeur d’entreprise et les porteurs de projets et les start-ups, mais aussi entre les fondateurs et start-ups internes et externes. L’approche d’innovation ouverte est le gage d’un environnement d’apprentissage diversifié, qui pourrait devenir la première étape vers le démarrage d’un réseau public, dont tous ceux qui le souhaitent pourraient faire partie.
Heartbeat, en tant qu’acteur de la santé, propose des solutions numériques avec des Patient-reported outcomes measures (PROM) [2] pour plusieurs domaines médicaux afin de valider les traitements. Le modèle d’entreprise développé est pensé pour offrir des solutions logicielles individuelles aux hôpitaux et aux médecins, soit contre rémunération à l’acte, soit contre rémunération au forfait avec un montant fixe de remboursement. Les questionnaires normalisés et validés remplis par le patient permettent de déduire l’impact des traitements et les problèmes de santé à long terme. Ils permettent aux médecins et aux hôpitaux de faire bénéficier de soins durables aux patients basés sur des données, et permettent de fournir des données à d’autres industries des sciences de la vie.
Les PROM dans les hôpitaux favorisent le processus de numérisation des flux de travail cliniques. Ils fournissent une vue d’ensemble de la guérison de chaque patient, encouragent la qualité de l’ensemble d’un établissement de santé et constituent la base des décisions médicales et économiques. Quant aux patients, cela permet de les impliquer fortement dans leurs traitements.
Les « résultats rapportés par les patients » (Patient Reported Outcomes – PRO) dans le domaine des sciences de la vie soutiennent l’industrie des sciences de la vie dans le développement de produits et de services de haute qualité personnalisés pour le patient. Les preuves du monde réel (Real World Evidence) aident les entreprises pharmaceutiques et médico-techniques à satisfaire aux exigences réglementaires et fournit en outre des ressources pour les essais cliniques. De plus, les patients obtiennent plus d’informations et ont donc une meilleure compréhension de leur état de santé. En définitive, la qualité des traitements détermine la qualité de vie.
La combinaison de la participation des patients et de l’utilisation de leurs données en tant qu’activité clé, ainsi que la mise en place de plusieurs segments de clientèle, constituent un modèle répondant à une demande et possèdent le potentiel pour obtenir une position centrale dans un écosystème fortement imbriqué. Ce modèle commercial représente en lui-même le nœud idéal d’un réseau de collaboration pour l’interopérabilité des systèmes.
Waymo est une entreprise développant des technologies de conduite autonome. Fondée en tant que filiale d’Alphabet en 2009, Waymo est active en tant qu’entreprise de technologie de conduite autonome dont la mission est de rendre le transport des personnes et des marchandises sûr et facile. Alphabet opère selon la devise « AI first » (« l’IA d’abord »).
Le « projet Google de conduite autonome » a démarré en 2009 et après plus de 300 000 miles parcourus, le projet est devenu l’entreprise Waymo en 2016. Les employés de Google ont néanmoins été invités à démarrer les premiers tests de la technologie autonome sur les autoroutes. En 2015, ces employés ont été les premiers au monde à effectuer un trajet entièrement autonome sur une route publique. Waymo s’est associé, entre autres, au constructeur automobile FCA pour étendre sa flotte de véhicules. Si la suite hardware du véhicule est conçue par Waymo, le reste de la voiture est produit en série. Après le premier essai public de véhicules à conduite autonome à Phoenix et le lancement de Waymo One en 2019, Waymo étend désormais son service public de conduite autonome aux transports logistiques. De plus, l’entreprise commence à travailler avec des entreprises allemandes comme Bosch pour développer son activité.
L’approche écosystémique, qui s’est développée à partir d’un écosystème commercial autour d’Alphabet et de Google, pourrait servir de modèle à l’industrie pharmaceutique, et en particulier l’alignement de partenaires multilatéraux et l’organisation de leurs interactions, preuves d’une stratégie écosystémique réussie. Dans l’écosytème de Waymo, les partenaires – pour n’en citer que quelques-uns – soutiennent la recherche sur l’intelligence artificielle via Deepmind, la start-up Calico a des activités de recherche de méthodes contre le vieillissement humain, SideWalk travaille dans l’innovation urbaine et GV est une société de capital-risque. Ce réseau collaboratif participe de manière significative au succès de Waymo, et est inspirant pour identifier et gérer les liens directs et indirects entre les acteurs de l’industrie pharmaceutique et au-delà. Concernant les liens indirects, l’acteur principal de l’écosystème doit étendre sa vision stratégique (générale) pour inclure des activités et des acteurs sur lesquels il peut ne pas avoir de contrôle et avec lesquels il n’a pas de contact direct. Il existe un transfert entre les acteurs de l’écosystème, qui n’inclut pas toujours l’entreprise principale, mais dont cette dernière doit être consciente.
Combiner la proposition de valeur fondamentale avec les nouvelles technologies et solutions numériques permet d’élargir le portefeuille de l’industrie pharmaceutique. Le modèle du « constructeur d’entreprise » et le modèle commercial basé sur les données sont des exemples de la manière dont cette gamme étendue de services et de produits peut être rattachée. Le lancement d’applications de santé numériques dans les domaines de la prévention, du diagnostic et du traitement pourrait constituer une étape majeure, suivi par des procédures de traitement spécifiques – le patient en tant que client final est au centre de l’attention. En retour, grâce à l’échange de données patients, l’industrie pharmaceutique obtient des informations précieuses qu’elle peut partager avec son réseau afin d’améliorer constamment le processus de soins. L’ouverture à l’interopérabilité est essentielle pour simplifier l’échange d’informations et de données, et améliorer la disponibilité des données de santé.
Les acteurs et leurs activités respectives au sein d’un même écosystème doivent être liés les uns aux autres par leur modèle d’entreprise. Ainsi, les processus de création de valeur doivent devenir plus imbriqués afin d’inclure des partenaires spécialisés dans le processus de création de valeur, et d’accélérer la réactivité pour s’adapter plus rapidement aux besoins changeants de l’environnement. Cependant, les relations, qui représentent des transferts spécifiques entre les acteurs des écosystèmes, ne doivent pas seulement être maintenues au sein d’une même industrie, mais aussi entre les industries, comme le montre l’exemple de Waymo. Les collaborations intersectorielles et interprofessionnelles sont inévitables.
Il est essentiel de promouvoir continuellement l’esprit d’entreprise. Le secteur des start-ups est très connecté, avec un accès facilité et une connaissance importante des logiciels de communication, des technologies et des financements les plus récents et les plus innovants. Il convient de relever que les cycles de communication, de décision et d’activité des petites start-ups diffèrent fortement de ceux des grandes entreprises. Les entreprises doivent faire l’effort d’investir dans des solutions leur permettant de s’adapter aux besoins d’évolution rapide des start-ups, afin de créer un réseau de collaboration efficace.
[1] Plateformes basées sur le cloud et partagées avec des fournisseurs de services externes et d’autres acteurs pour à la fois collecter et partager des données, et développer des stratégies à des fins de marketing et de vente, par exemple pour lancer une campagne sur les réseaux sociaux avec des influenceurs.
[2] Evaluation des résultats des soins
A propos des auteurs,
Karla Gehde, Chercheuse à l’université de Münster (Allemagne), Institut d’administration des affaires du Département de chimie et de pharmacie
Dr. Sebastian Eidam, Responsable de Mission dans l’équipe Santé d’Alcimed en Allemagne
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